Agora, quem tiver dúvidas sobre fluxogramas de processo podem postar aqui mesmo para conversarmos a respeito. Como tenho notado que é um tema recorrente, alvo de muitas buscas e que tem o modelo que postei no blog muito baixado, achei que merecia um espaço só para isso.
Se quiser ler um pouco mais a respeito, clique aqui.
Em breve vou montar novos espaços para outros temas específicos. Quais seriam interessantes?
Segundo informado no QSP, a revisão da ISO 9001:2000 atingiu o estágio DIS (Draft International Standard), no mês de Setembro/2007.
Isto significa que a nova versão da Norma está quase pronta, pois o DIS é o último estágio antes da publicação. Digo que está quase pronta, pois ainda poderão haver pequenas mudanças no texto final.
O que deve mudar.
A ISO 9001 vai ser apenas objeto de um aperfeiçoamento para aumentar a sua clareza e facilidade de uso, a compatibilidade com a ISO 14001 e a facilitação da tradução. Isso significa que seu texto deve se tornar mais simples, para facilitar o entendimento.
Ficarão intactos o título, o modelo de processos, a aplicabilidade a qualquer tipo de organização e a sua estrutura. Contudo, alguns requisitos podem mudar de lugar dentro da mesma cláusula ou entre cláusulas se isso aumentar a clareza.
Muitas das questões listadas para possível esclarecimento têm a ver com a aplicabilidade às organizações de serviços e a pequenas empresas.
Pode ser eliminada a necessidade da Introdução e dos documentos referidos no Anexo A.
A publicação definitiva está prevista para o final de Outubro de 2008, mudando a denominação da Norma para ISO 9001:2008. Leia mais aqui, e aqui.
Para apresentar e discutir a versão DIS da ISO 9001:2008, o QSP programou um Encontro Técnico para seus Associados e outros interessados (veja aqui as informações sobre o evento).
Nota: A ISO 9004:2000 também está passando por revisão, que será bem mais profunda, concluindo-se daqui a dois anos (o que nos trará uma ISO 9004:2009…). Ela irá se tornar uma nova norma, com a denominação de Managing for sustained success – A quality management system approach (“Gerenciando para o sucesso sustentado – Uma abordagem de sistema de gestão da qualidade”, numa tradução livre).
Uma das ferramentas da qualidade focada na solução de problemas e no aprimoramento de processos já implementados é o ciclo PDCA, ou só PDCA para os íntimos…
PDCA é uma sigla que significa Pode Deixar o Cara Apanhar? Bem, só se for em “Tropa de Elite”… PDCA significa Plan, Do, Check, Act. São as fases do ciclo, que em português ficaram sendo Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Agir (Act).
O ciclo PDCA não termina quando chegamos na etapa Act. Podemos nesse estágio fazer o que chamamos de rodar o ciclo: voltamos para a etapa Plan, analisando criticamente os resultados obtidos e definindo um novo planejamento, para obtermos a melhoria contínua. Mas essa história de rodar o PDCA não tem que acontecer de imediato. Quando obtemos os resultados planejados, ou a maior parte deles, podemos optar por encerrar o projeto. Mais tarde, com as mudanças consolidadas e havendo (ou surgindo) necessidade de nova evolução no processo, podemos retomar o ciclo…
MANUAL DE INSTRUÇÕES (ou como executar cada uma das etapas do PDCA)
Antes de mais nada é necessário ter um objetivo. Não existe PDCA sem um objetivo predeterminado.
Planejar (Plan): Nesta fase são definidas as atividades necessárias para atingir o objetivo e avaliado seu grau de dificuldade, investimento, prazo de execução, etc…
Podem e devem ser usados Cronogramas, 5W2H…
Executar (Do): Hora de arregaçar as mangas… Aqui, as atividades definidas na etapa anterior devem ser desenvolvidas e todo o processo documentado. Se o Planejamento foi bem feito, as coisas tendem a fluir bem. Para o sucesso dessa etapa também é importante o treinamento adequado das pessoas envolvidas.
Verificar (Check): Após a execução das atividades planejadas é necessário um acompanhamento, quando se verifica os resultados obtidos e levanta-se possíveis desvios de implantação. É muito útil usar gráficos indicadores para avaliar os ganhos (ou não) do processo após a mudança.
Agir (Act): Reta de chegada. Toda a bagagem obtida nas outras etapas agora deve ser analisada para a tomada de ações, correções dos desvios encontrados, melhoria do foco… Se esse tipo de ações não for necessário é porque o objetivo foi atingido plenamente. Parabéns! Mas isso não significa que não há nada a fazer: As mudanças devem ser divulgadas para toda a Empresa, inclusive seus resultados. Isso estimula e encoraja as pessoas!
Mas… e se tivemos pouco ou nenhum sucesso? Rodamos o PDCA, ou seja, voltamos à etapa de Planejamento e começamos tudo de novo… Se isso for preciso, ao menos foi válida a experiência e certamente algum conhecimento foi obtido. Só que nesse caso não é aconselhável esperar, o ideal é que o planejamento seja retomado o quanto antes.
(Por favor, comentem e discutam este artigo. Podem ter certeza que a contribuição de vocês será útil a todos que o acessarem.)
Continuando a falar sobre 5S, encontrei no Carregando… um ótimo post e um trabalho do Victor de Souza Couto. Pedi, e ele autorizou que postasse aqui. Na guia QualiDownloads vocês podem baixar o trabalho em pdf.
A imagem é do site Viver5S. Vale muito a visita também…
É curioso como um conceito tão antigo consegue se manter atual. Mas isso ocorre com todas as boas idéias. O programa 5S é um belo exemplo disso: originado em 1950 no Japão, após uma viagem de estudos de Kaoru Ishikawa (o mesmo do Diagrama Espinha de Peixe) aos Estados Unidos, sua função era ajudar num período crítico, quando faltava tudo no Japão. Logo após a Segunda Guerra Mundial, desperdício era quase um crime. Acredita-se que Ishikawa estabeleceu então cinco passos para reorganizar de uma forma quase doméstica o caos reinante na indústria e na economia japonesa. Zero desperdício passou a ser a palavra de ordem. Essa característica de economia doméstica levou o programa a receber em inglês a denominação Housekeeping, que significa administração doméstica.
Somente no início da década de 90 é que o 5S chegou formalmente ao Brasil, e até hoje é considerado como uma base para a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade aqui e no mundo. 5S vem da denominação em japonês dos cinco passos (sensos), cujo som inicial é sempre “S”:
Em Japonês Em inglês ficou e em Português virou
Na aplicação de um programa 5S, o mais importante é cuidar para que cada um dos sensos seja completamente implementado, na ordem em que estão citados. A maior dificuldade encontrada é a resistência das pessoas às mudanças, mas os benefícios obtidos são um forte argumento para vencer essa resistência. Por isso é muito importante divulgar os benefícios que as pessoas terão com essa mudança. Os benefícios para a Empresa são apenas conseqüência.
Diversas empresas buscam implementar o 5S, algumas com excelentes resultados e outras não, sendo que a diferença entre um caso e outro geralmente se dá pela pressa em obter os resultados, o que causa uma má fixação de cada um dos conceitos. Outra causa comum é implementarem apenas os três primeiros sensos, deixando o melhor do programa de lado. A própria cultura japonesa dá a dica: A disciplina se conquista aos poucos.
Bem, hoje fala-se em 8S, 9S, até em 12S! Mas ao se observar mais de perto essas inovações do programa, percebe-se que são apenas uma fragmentação dos 5S originais e muitos especialistas não vêem com bons olhos essa burocratização do programa, que apesar de baseado em conceitos simples, tem uma implementação gradativamente mais complicada por que seu objetivo final é mudar não apenas o ambiente de trabalho, mas as pessoas.
Em algum lugar, que agora não me recordo, eu li o seguinte: “Conserte o homem e consertará o mundo.” Acho que no fundo, esse é o ambicioso objetivo final do 5S.
Leia também: O bom senso levado a sério II
Um dos mais importantes indicadores da qualidade é o de não qualidade. Pode parecer estranho, mas é isso mesmo!
Mas como podemos verificar e medir isso?
Bem, a Não Qualidade é verificada através do registro das Não Conformidades (RNC), que ocorrem quando algo sai errado. Mas aí geralmente temos quantidades (de peças, de defeitos, etc…) ou situações (RNC de sistema, como um procedimento não cumprido). É muito comum que não utilizemos valores nas RNC, mas essa é justamente a idéia. O primeiro passo para avaliar a Não Qualidade é definir o valor de cada RNC criada. Esse valor é obtido considerando-se Refugo, Sucata, Retrabalho, Serviços não planejados,
Manutenção Corretiva, etc… É o valor gasto para corrigir o problema ou o valor perdido com ele ou as duas coisas.
Mas esse valor sozinho não diz muita coisa. É importante compará-lo com algo consistente, como o valor de faturamento no mesmo período, a produção em kg, etc…
Essa comparação lhe dá um indicador de quanto representam as falhas no seu universo financeiro, ou seja, a não qualidade. E quando mexemos no bolso é que vemos o real tamanho do problema, certo?
Phillip Crosby, um dos maiores gurus da Qualidade, sempre defendeu a valorização dos indicadores de qualidade como uma forma mais coerente de apresentar tanto os resultados obtidos com a qualidade como com a falta dela.
(Baixe um exemplo do indicador em Qualidownloads).
O comprometimento dos integrantes da equipe é fator fundamental para o sucesso da Qualidade. Mas é muito comum que existam pessoas desinteressadas ou desmotivadas no grupo, então umas dicas para lidar com isso são sempre bem vindas. O artigo abaixo é de Felipe Suzin (Extraído de Efetividade.net) e achei excelente.
Se quiser conhecer outros artigos visite o blog Efetividade. Vale o tempo investido, com certeza!
“Li em um comentário de artigo anterior a solicitação de um leitor que queria um texto sobre a questão da liderança quando há pessoas desinteressadas na equipe. Como é área do meu interesse e uma das minhas principais atribuições profissionais, escrevi um pequeno artigo a respeito.
Desinteressados, mais do que simplesmente estorvos funcionais, são muitas vezes uma criação da própria organização, por intermédio de políticas equivocadas de gestão de pessoas, pressão por metas elevadas sem o correspondente incentivo, ausência de planos de carreira, etc. Estes fatores ajudam a criar um verdadeiro batalhão de problemas que um pouco de planejamento poderia evitar.
Como a maior parte destes problemas pertencem à esfera estratégica da empresa, foquei no trato direto com a equipe, que está mais ao alcance do gestor de nível médio da organização. Mas não esqueça: na próxima reunião com a diretoria, puxe os temas acima citados para a mesa de discussões.
Liderando a equipe: Para liderar com efetividade uma equipe assim, a ferramenta mais útil é o diálogo. Esta é uma ferramenta tão poderosa, que pode promover verdadeiros milagres comportamentais no seu negócio. Mais eficiente que punições, demissões, e o envolvimento emocional das “chamada aos brios”.
A raiz do problema. Procure descobrir junto do funcionário qual a sua motivação para o desinteresse. Sim, até para não fazer nada devemos estar motivados de alguma maneira. As causas podem ser as mais diversas, mas ouvi-las e compreendê-las é um passo enorme na resolução do problema. O truque aqui é saber realmente ouvir e refletir, e não se limitar a escutar e depois fazer um discurso motivacional.
Agir sobre as causas. Uma vez descobertas as causas, procure saná-las. Lembra das qualidades do líder? Uma delas é remover obstáculos para a equipe. Existem desde a teoria das necessidades de Maslow até a de Extratos de Elliott Jacques para explicar a motivação das pessoas, mas o básico pode ser saber que a forma mais fácil de diagnosticar é observando com atenção e dialogando francamente.
Diga a verdade. Não adianta dourar a pílula se o desinteresse do seu subordinado esta atrapalhando o desempenho da equipe ou até mesmo o andamento do trabalho. Diga isto a ele com todas as letras, mas em uma conversa reservada. Nem sempre ele reagirá de forma negativa, desde que você o faça com respeito à sensibilidade de cada um. Você aumenta a chance de não ter problemas com isto se seguiu corretamente o primeiro passo.
Comunique bem os objetivos. Reveja a comunicação de seus objetivos. Muitas vezes o desinteresse é resultado direto da falta de comunicação clara dos objetivos da empresa ou da equipe. Em muitos casos, além dos objetivos não estarem claros, os incentivos também não estão, ou seja, os desinteressados não fazem além do mínimo necessário porque não percebem a razão de fazer mais, e nem o incentivo para que o façam, as duas chaves para o interesse.
Inspire a equipe. Ouça a si mesmo. Perceba o que faz com que você esteja interessado. Falar com as pessoas armado de um interesse sincero muitas vezes faz com que elas partilhem da sua motivação. Um líder muitas vezes tem um pouco desta característica inspiradora que genuinamente move os outros a segui-lo, principalmente quando eles percebem que dividindo o sacrifício com você, também partilharão da vitória no final.
Dirigentes preocupados exclusivamente com o curto prazo recorrem a instrumentos adicionais, como oferecer premiações fantásticas, estimular a competição dentro da equipe, ou simplesmente ameaçar com demissões ou perda de benefícios. Nada garante que estas soluções comuns e imediatas não sejam mais eficientes em sua organização a curto prazo, mas elas não motivam de verdade, apenas empurram o problema para a frente.”
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