Viagem no Tempo – A História da Qualidade

Falamos tanto em Qualidade hoje em dia! Na verdade exigimos Qualidade em praticamente tudo: nos produtos, nos serviços, na vida… Sempre foi assim? Bem, não exatamente… Penso que o homem sempre desejou qualidade, mas não sabia. Não acertem seus relógios de precisão suíça agora, pois para onde vamos isso não vai importar. Não mexam em nada, apenas observem…

O conceito de “qualidade”, do latim qualitas, aparece na primeira vez historicamente através do filósofo Aristóteles (384-322 AC), na sua obra “Estudo das Formas Geométricas” (!?). Até hoje não se chegou a um consenso mesmo sobre seu significado, pois qualidade é também um conceito abstrato, varia da percepção de cada um. Vamos beeeem para a frente agora: Início do século XX, década de 20.

Foi quando começou a produção em massa, e junto com ela os problemas em massa sobre qualidade. Como manter ou assegurar que os produtos fossem sempre adequados e de qualidade igual? Simples: alguém tem de conferir se o produto está bom ou não antes de que seja passado adiante. Esse cara é o Inspetor de Qualidade, figurinha fácil em 11 entre 10 linhas de produção nessa época, que foi a primeira fase da Qualidade. Praticamente não existia Departamento de Qualidade, mas muitos inspetores. O resultado era bom? Nem sempre. Passavam muitos defeitos que só eram descobertos pelo cliente, muito chato isso, né? Mas vamos em frente que o tempo é curto!

A segunda fase da Qualidade não demorou a entrar em cena. Ainda na década de vinte Shewart percebeu que quem gerava a qualidade não eram os inspetores, mas o processo produtivo!… Aplicando técnicas de estatística sobre o processo (CEP), com técnicas de amostragem (de Dodge e Roming), aparecia o Controle de Qualidade. Estudos, correções, mudanças… e os processos foram melhorando e a qualidade melhorava por tabela, mas nem tanto assim.

Até a década de 40 não mudou muita coisa, aí tivemos a Segunda Grande Guerra, a indústria bélica precisava de produtos com MUITA Qualidade. Já pensou, o cara lá no meio da trincheira, puxa a trava de uma granada e… ela não sai, trava! Fazer o quê? Ligar para o SAC? (isso nem existia ainda, acho).
A ênfase nessa época era em treinamento: fazer bem o serviço, montar bem os mísseis, tanques, a bomba atômica… Alguma coisa boa tinha que acontecer nessa fase ruim da história da humanidade. E pelo menos na história da Qualidade aconteceu. Deming popularizou o PDCA (criado por Shewart), que ficou conhecido então como Ciclo de Deming,uma idéia genial que trazia de brinde, tipo Kinder Ovo, o conceito de melhoria contínua!

Na década de 50 entramos na próxima fase da Qualidade, a da Garantia da Qualidade. Juran e Deming levam ao Japão os conceitos do CEP. Surge em cena outro grande gênio da Qualidade: Ishikawa (o da espinha-de-peixe). Daí em diante a Qualidade não seria nunca mais a mesma!… Os conceitos americanos e os japoneses sobre o tema acabaram criando a Qualidade que conheceríamos até a década de 80!

Aqui, chegamos no que eu chamaria de “Era das Normas”, mas pode chamar de Fase da Gestão da Qualidade. Com base na norma inglesa BS (British Standard)-5750, vieram as normas da família ISO 9000. A ISO (International Organization fo Standardization) foi fundada em 1947 em Genebra, Suíça, mas só em 79 é que criaram o Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade…

Daí em diante vocês já conhecem o resto da história: veio a série ISO 9000:1994, a versão 2000, que é a atual, estamos indo para a versão 2008… Mas essa é outra viagem.

Você está a 10 Passos para o Certificado ISO 9001:2008

Esse roteiro parte do pressuposto de que a Alta Direção apenas decidiu que deseja certificar a empresa, o que na verdade é o passo zero. Provavelmente, as ações tomadas serão acompanhadas de perto por um consultor ou profissional da área de Qualidade, contratado pela empresa e apto a tocar esse projeto. Cada uma das atividades apresentadas no check-list apresentado deverão constar em um cronograma preparado em conjunto com a Alta Direção e responsáveis de cada área.

1 – Reunião com a Alta Direção:

Nesta reunião é apresentada a Norma. Convém que sejam fornecidas estatísticas de certificação (no país e no mundo), benefícios, cases de sucesso, custos envolvidos e resultados esperados. Tudo isso deve ser sumarizado para não estender demais essa reunião. Uma apresentação em Power Point pode ajudar bastante. Nesta reunião deve ser solicitado que a Direção nomeie um responsável pelo projeto, que irá controlar os avanços, acompanhar as etapas seguintes e manter a Direção informada.

2 – Apresentação do Projeto e conscientização:

Estando aprovada pela Direção a implantação, é necessário que as lideranças e demais níveis da organização sejam conscientizados da importância da Norma, da atuação do(s) consultor(es) junto aos executantes dos processos, da necessidade de colaboração. É comum que nessa fase algumas pessoas já questionem as mudanças, aparecendo as primeiras resistências. É importante que sejam tranqüilizados de que a implantação da ISO não irá afetar de forma negativa suas atividades. As alterações nos processos se necessárias, ocorrerão com transparência, com seu conhecimento e participação.

3 – Curso sobre Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ):

É conveniente que os responsáveis por cada área (gerências) participem de um curso rápido sobre Interpretação da Norma. Isso irá facilitar a comunicação, dissipar dúvidas e favorecer o surgimento de boas idéias para o projeto. Ninguém se sente confortável participando de algo que não sabe bem o que é, não é mesmo?…

4 – Organização do Sistema da Qualidade:

É a preparação de Macro-Fluxos ainda sem detalhamento, para entender a interação dos processos, estudar, ajustar ou até mesmo definir um organograma que indique os responsáveis por cada área. É uma espécie de rascunho do sistema que será ajustado no decorrer da implantação.

5 – Modelagem dos Processos:

Neste ponto a participação do nível operacional é importante. Cada processo deve ser mapeado em detalhe através do acompanhamento das atividades e entrevistas com os executantes. É um ótimo momento para criar empatia com o projeto. Peça sugestões para melhorar cada atividade, encoraje que o executante mostre sua opinião. Aqui também é analisada a documentação existente, definidos layouts, revisados ou criados formulários, etc. É um ponto crítico da implantação, onde se deve ter o cuidado de não gerar burocracia excessiva e manter o foco em simplificar sem perder valor ou controle das atividades. Falando em controle, os controles obrigatórios da ISO cabem exatamente aqui.

6 – Padronização dos Processos:

Com a modelagem estabelecida, aparecem as discrepâncias. Nota-se que cada pessoa tem sua forma particular de executar uma atividade. O pessoal deve ser treinado na utilização dos procedimentos operacionais de área (PA´s) e Instruções de Trabalho (IT´s) aplicáveis a cada processo. É importante que saibam que é necessário manter um padrão, todos devem atuar conforme estabelecido na documentação, e isso só pode ser obtido com treinamento. IMPORTANTE: Esse treinamento deve ser avaliado no decorrer da implantação, e deve ser verificada a sua efetividade.

7 – Elaboração dos Procedimentos Sistêmicos:

Esse passo pode ocorrer simultaneamente aos passos 4, 5 e 6, pois trata-se dos Procedimentos Obrigatórios da ISO, os que constituem efetivamente o SGQ. O responsável pelo SGQ deve acompanhar de perto a elaboração deles em conjunto com os responsáveis de cada área envolvida.

8 – Elaboração do Manual da Qualidade:

O Manual da Qualidade, tal como os documentos restantes do SGQ, não possui um modelo pré-definido para a sua elaboração. Uma sugestão de estrutura bem prática é esta, adaptada do apresentado por Maria de Lurdes, autora de “Qualidade para Principiantes” :

0. Introdução

1. Apresentação da Organização

1.1. Atividade e Breve Histórico da Empresa

1.2. Organograma, Responsabilidades e Autoridades

1.3. Definições e Abreviaturas (utilizadas no Manual e nos procedimentos internos)

2. Apresentação do SGQ

2.1. Campo de Aplicação (Escopo)

2.2. Política e Objetivos da Qualidade

3. Anexos (para uso interno na organização. Podem ser dispensados em vias destinadas a Clientes)

3.1. Apresentação dos Processos e Suas Interações (Macro-Fluxo dos Processos)

3.2. Lista de Procedimentos Documentados

3.3. Lista de Formulários Controlados

IMPORTANTE: O Manual da Qualidade deve refletir completamente o SGQ e a Empresa, inclusive sua cultura, sua história. Deve ter a personalidade da Empresa, sua marca. Isto não é um requisito da norma, mas sim uma boa prática.

9 – Auditorias Internas da Qualidade e Verificação do SGQ:

É hora de verificar todos os processos! Nessa altura, o SGQ já funciona! A Auditoria Interna é requisito obrigatório da ISO 9001:2000. Existem Auditores que a dispensam num primeiro momento, na Auditoria de Certificação. Para estes, basta haver o procedimento e a metodologia estabelecidos e tudo bem. Mas o aconselhável é que já tenha sido feita até para facilitar a Auditoria de Certificação, que assim será um processo bem menos desgastante, pois todas as correções dos processos já foram levantadas e de preferência executadas.

10 – Preparativos para Certificação:

É o epílogo da implantação. Em muitas organizações o momento da Auditoria Externa é de muita tensão, principalmente nos níveis operacionais. Estes preparativos servem principalmente para dissipar esse clima, mostrar as melhorias obtidas, motivar o pessoal, agradecer seu empenho e deixar bem claro que a equipe do Órgão Certificador não é um Bicho-Papão…

Depois de todo o trabalho para chegar até aqui, temos ainda uma espécie de “vestibular”, a Pré-Auditoria. Mesmo com muita dedicação e seriedade por parte dos responsáveis pela implantação, muita gente participou, muita coisa foi desenvolvida, modificada, muito treinamento foi feito… Se ocorreram as Auditorias Internas essa etapa é geralmente inócua e pode até ser dispensada ( o que não recomendo). A Pré-auditoria segue os mesmos passos da Auditoria de Certificação: Reunião de Abertura, investigação, relato das não-conformidades e reunião de encerramento, porém não pode recomendar ainda a emissão do Certificado.Após a Pré-Auditoria e se necessário, são feitos os ajustes no SGQ e marcada a Auditoria de Certificação.

Comentando o Item 5.1

Item 5 – Responsabilidade da Direção

O item 5 da ISO 9001:2000 é composto pelos seguintes sub-itens, e falarei sobre cada um deles individualmente:

5.1 – Comprometimento da Direção
5.2 – Foco no Cliente
5.3 – Política da Qualidade
5.4 – Planejamento
5.5 – Responsabilidade, Autoridade e Comunicação
5.6 – Análise Crítica pela Direção

É o item mais crítico da norma na minha opinião. Eu o considero como o coração da ISO 9001:2000!
Sua importância é fundamental para o sucesso do SGQ pois, sem o real interesse da Direção, a “cabeça” da organização, o SGQ perde sua importância. Sem a anuência do topo, nenhuma atividade terá o efeito desejado. A norma deve ser implementada de cima para baixo na empresa. Dando uma outra olhada nos sub-itens do item 5, pode-se perceber que os pontos mais relevantes estão englobados nele.

5.1 – Comprometimento da Direção

Imagine-se como o gerente da qualidade de uma empresa. Você gostaria de ter um SGQ atuante e eficaz, que tivesse reflexo na produtividade, fizesse com que os processos dessem menos problemas, resultasse até mesmo na lucratividade. Mas se a Direção da empresa não tiver esse mesmo interesse, estiver satisfeita com o lucro da empresa apesar dos percalços (que muitas vezes nem tem conhecimento) e não apoiar essa mudança, certamente não vai querer investir em treinamento, recursos, palestras, instrumentos, e tudo o mais envolvido no tema. Daí, fica impossível para o melhor gerente da qualidade resolver tudo! Para a ISO 9001:2000 dar certo, não basta ser dono ou diretor, tem que participar (já ouvimos isso em outro contexto, né? Mas vale aqui também…). Além disso, não é só a área da qualidade que está envolvida nisso: é toda a organização. Que autonomia o gerente da qualidade teria sobre RH, Vendas, Compras, etc? Outra coisa: O pessoal da base, os funcionários que fazem tudo acontecer no dia-a-dia, certamente vão dar maior importância e atenção a um pronunciamento direto do Presidente ou Diretor da empresa que ao que for dito pelos superiores diretos, líderes, gerentes. Ele, mais do que ninguém, expressa o desejo da empresa! E é esse desejo que dá início a tudo: Sem que a empresa, personificada pela Alta Direção, demonstre interesse e COMPROMETIMENTO com o SGQ e suas atividades, jamais a coisa vai dar certo.

Outro exemplo, que tirei da comparação que passei sobre fluxograma de processo e a receita de um bolo:
Vamos definir os papéis para facilitar. Você é um pai de família (Diretor da Empresa), sua esposa (a gerente da Qualidade) quer fazer um bolo de chocolate (que nesse caso é a implantação da ISO) no sábado. Ela olha a dispensa e vê que faltam alguns ingredientes. Só que você gosta de bolo de laranja, e para esta receita não falta nada… Logicamente você vai argumentar dizendo que é melhor fazer um bolo de laranja então, pois você não se interessa por bolo de chocolate!

Vai ser bem chato se no sábado chegarem visitas (clientes), e quiserem bolo de chocolate!… Depois que forem embora (clientes insatisfeitos), sua esposa vai dizer: “- Eu bem que avisei que deveríamos ter feito o bolo de chocolate…”

Veja todos os artigos desta série aqui.

Compensa ter ISO 9001:2000?

Olá Ronaldo,

Gostaria de saber a sua opinião sobre o que está ocorrendo na empresa que eu trabalho. A empresa é localizada na Paraíba e o sua maior fatia do mercado é nas regiões Norte e Nordeste. Passamos agora pela última auditoria externa de manutenção e o próximo passo será a recertificação, mas o nosso diretor quer manter o SGQ e não quer recertificar, pois para ele o CERTIFICADO não agregou valor no mercado e o custo dessas auditorias não compensa. Qual a sua opinião?

Sds,

Rose

A questão levantada pela Rose é muito pertinente e interessa a muitas empresas, principalmente micro e pequenas que desejam se certificar, mas não estão certas se vale a pena (o custo). A implantação de um SGQ em uma empresa, independente do tamanho que tenha, pode trazer muitos benefícios se for bem conduzida e administrada. Entre esses benefícios podemos contar:

- uniformização de processos;
- agilidade na resposta ao cliente e no acompanhamento de suas necessidades;
- definição de foco, de política e missão;
- conscientização do pessoal;
- melhoria contínua monitorada…

Mas veja bem! Eu disse que a implantação pode trazer esses benefícios, não a certificação! A certificação garante aos seus clientes que o seu SGQ foi avaliado e considerado satisfatório conforme a norma. Ela pode ser desconsiderada? Necessariamente não. O certificado está para o SGQ como a Habilitação para o motorista. É o documento que avaliza sua adequação. Você pode aprender a dirigir, e até se tornar um bom motorista, mesmo sem ter habilitação. Mas na hora de garantir que você é de fato um motorista apto não tem jeito: é preciso apresentar a CNH! Acredito que o Diretor da empresa onde a Rose trabalha não contrataria um motorista sem habilitação, certo? Pois é assim com a certificação: muitos clientes não aceitam você como fornecedor sem ela, e você pode perder negócios…

Agora vamos ver o ponto de vista do Diretor da Empresa X: A empresa desenvolveu um bom SGQ e obteve o certificado ISO 9001:2000. Quando tomou essa decisão, creio que considerava que o certificado seria um diferencial junto aos clientes. Infelizmente, depois de algum tempo, ele percebeu que não vieram novos clientes, não aumentaram as vendas, e passou a existir um custo periódico com a certificação… Ele certamente ficou frustrado com essa situação e decidiu que não precisaria ou não deveria gastar mais com esse negócio de Certificado ISO! Porém, viu que ter um SGQ foi algo bom para a Empresa X, então achou melhor conservá-lo…

Ele está certo? Ele está errado? …………………………………Depende!

Se para o seu mercado de atuação não existe a exigência de certificação, seus clientes não se importam se você tem ou não ISO fulana-de-tal, pode até ser uma boa decisão a dele! Cuidado, pois ela envolve certos riscos: Sem o acompanhamento externo e avaliação periódicos, o SGQ pode estagnar e retroceder. Pode acabar virando um gato do templo! Existe, está lá, e ninguém mais sabe por quê. Considero louvável uma empresa que se interesse por qualidade e busque se adequar aos requisitos da norma mesmo sem ter certificação, mas a mudança acaba se tornando inevitável.

Para a maioria dos mercados a certificação hoje não é mais um diferencial, mas uma obrigação. Entre um fornecedor certificado e um não certificado, a preferência é pelo primeiro.

Outro ponto a considerar: O ganho com a certificação, sendo ela ou não uma exigência do mercado, não deve ser visto especificamente como um incremento no faturamento da empresa. Isso pode até ocorrer pelo aumento da credibilidade da empresa junto aos clientes potenciais e de carteira, mas o ganho real mesmo é na melhoria dos processos, na diminuição de refugos, retrabalhos, etc… Esse ganho nem sempre é contabilizado, o que é um erro.

Voltando à questão levantada pela Rose, a decisão de manter ou não a certificação da empresa cabe a Alta Direção, que deve decidir conforme a realidade e interesses da empresa e seus clientes. Verificar com os clientes qual a importância da certificação através de uma pesquisa pode ser uma idéia que ajude na tomada dessa decisão.

ISO 9001:2008 – Versão DIS

Quem quiser a versão DIS (Draft International Standard) da ISO 9001:2008, deixe seu e-mail para contato nos comentários. Enviarei o arquivo em PDF. Observem na imagem acima que a votação sobre essa versão termina em 20/02/2008, então ela poderá sofrer mudanças ainda até a publicação da Norma Oficial, mas não acredito que sejam significativas. E ainda vai sair a versão FDIS (Final Draft) antes disso, um ‘rascunho final’ antes da publicação.

Mais um detalhe: essa versão DIS é apenas para estudo e comparação com a versão atual. Não pode ser utilizada oficialmente.

(O documento encontra-se disponível apenas em inglês )

O Diogo deixou nos comentários um link para um artigo da SGS comentando em linhas breves as alterações. Eu recebi anteriormente esta matéria mas sem os devidos créditos, por isso não havia publicado no blog.

Quantas são as empresas certificadas no Brasil?

Hoje, acho que ninguém sabe exatamente quantas são… Mas em Dezembro de 2006 eram 9.014, segundo o ISO Survey 2006.

Este relatório emitido pela ISO (International Organization for Standardization) anualmente informa os dados estatísticos referentes a diversas Normas de Gestão Certificáveis, isso mundialmente, então dá para ter uma idéia do trabalho envolvido na tabulação, análise e confirmação desses dados antes de publicá-los, né? Por isso o ISO Survey 2006 só foi publicado em Novembro de 2007…

Veja os resultados no Brasil e no Mundo referentes à ISO 9001:2000 e pense um pouco: mesmo com um crescimento mundial aproximado de 16% de 2005 a 2006 (5,64%, no Brasil), percebe-se que a quantidade de empresas certificadas não é grande.

Numa estatística grosseira, temos cerca de 5 milhões de empresas formais instaladas no país (entre grandes, médias, pequenas e micro). Deste universo, 9.014 são certificadas… Mesmo se considerarmos apenas as médias e grandes, cerca de 82.000, o total de certificadas não é expressivo. Não pensem que isso é uma crítica ao cenário nacional. Usei esses dados apenas para reforçar a idéia de que temos um campo imenso a cultivar no que diz respeito à Qualidade. Que tal começarmos logo?

Novidades da ISO 9001:2008

A revista Banas Qualidade (ed. Janeiro/2008) está com uma excelente matéria sobre as mudanças esperadas na ISO 9001:2008. Já abordo esse assunto desde Outubro de 2007, mas o artigo da Banas escrito por Leopoldo Santana Luz é o mais detalhado que li até agora, comentando item por item as alterações, notas explicativas e sutis mudanças no texto. Percebe-se que a ISO 9001:2008 fará apenas uma ‘correção de rota’ em relação a 2000 e concordo com a opinião do Sr. Leopoldo em elogiar a cautela do Subcomitê ISO/TC176/SC-2 em não promover uma revolução na Norma. Como ele apresenta no final de seu artigo, o número mundial de certificações ISO 9001 cresceu mais de vinte vezes entre 2001 e 2006, demonstrando o sucesso da versão 2000. Neste caso vale o ditado “Em time que está ganhando não se mexe…” ou mexe-se bem pouquinho só para não estagnar – foi a escolha (acertada) do Subcomitê.

A busca do isomorfismo nas familias de normas de Gestão da ISO

Este artigo foi extraído do trabalho do Eng. Gustavo Ochoa, gentilmente cedido aos leitores do Qualiblog. Como o trabalho encontra-se em espanhol e é bastante extenso, optei por traduzir uma parte para este artigo que, apesar de isolada do trabalho original, tem conteúdo completo sobre a tendência de Sistemas Integrados de Gestão.

O trabalho original pode ser baixado no link ao final do texto abaixo:

Nas últimas revisões das Normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004 e nas discussões que ocorrem por motivo da ISO 22000 ou da futura ISO 18000 (atualmente OHSAS 18000 ) entre os técnicos, sejam avaliadores, docentes ou implementadores de Sistemas de Gestão, vem ganhando força paulatinamente o conceito dos Sistemas Integrados de Gestão.

Este conceito surge naturalmente ao se analizar os requisitos das diversas normas e verificar a semelhança de suas aproximações teóricas e sua forma comum de resolver os problemas de Gestão, sem importar a matéria a tratar, sejam os aspectos ambientais da Gestão da organização, a satisfação do cliente, a responsabilidade social das empresas ou a segurança e saúde dos empregados, a inocuidade dos alimentos ou a confiabilidade dos produtos. Também surge naturalmente o interesse de tratar mediante uma metodología comum todas as normas de Gestão que regulam sua atuação nas diversas facetas dos interesse das empresas.

Entre os elementos comuns a varias normas de Gestão, cada vez se impõe e se visualiza mais claramente o Método de Melhoria Contínua tal como se expressa na Norma ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho.

Também são compartilhados por estas normas os conceitos de Revisão pela Direção, de Planejamento dos processos e os requisitos de contar com um Programa de Auditorías Internas e de realizar Ações Corretivas e Preventivas.

Porém junto a este método e estes subsistemas estabelecidos, a maior experiência na implementação de outras normas tem incorporado na discussão alguns elementos adicionais e de certa forma não aprofundados pela revisão vigente da norma ISO 9001:2000, ainda que já existiram referencias na edição ISO 9004:2000.

É assim como o conceito de Partes Interessadas que passou a ter uma relevancia maior na medida que se incorporam atores que anteriormente não tinham a mesma importância frente às empresas.

De igual forma, os aspectos de comunicação tanto externa como interna da empresa, apresentam um maior nivel de detalhe nestas normas, sendo um requisito contar com procedimentos de resposta às partes interessadas, o que não ocorre na ISO 9001.

Portanto, está gerando-se um importante consenso de que a tendência futura nas normas de Gestão ISO é a geração de um Sistema Integrado que tenha os seguintes elementos comuns:

1- Sistema documental estruturado e controlado de acordo aos requisitos habituais da norma ISO 9001:2000, que exige um procedimento para o controle da documentação e para o controle dos registros da empresa. (Como os descritos no capítulo 4.4 da ISO 9001:2000)

2- Determinação dos processos e suas interações no interior das empresas. (como se solicita no mesmo capítulo)

3- Levantamento Inicial das atividades cujo impacto frente ao tema regulado pela norma sejam significativos, de forma a contar com um ordenamento das áreas críticas sobre as quais a empresas deve ter analizados os aspectos e geradas propostas de controle. (Como se requer em 4.3.1 da ISO 14001:2004)

4- Sistema de Conhecimento das normas legais que se aplicam à temática eleita. (como no capítulo 4.3.2 da ISO 14001:2004 ou 4.3.4 da ISO 14001:2004)

5- Definição de Política por parte da alta Direção, donde se defina o interesse nos temas relacionados com as temáticas e as normas eleitas. (como no capítulo 5 da 9001:2000 ou no 4.2 da ISO 14001:2004)

6- Revisão periódica por parte da Direção da eficácia do sistema para cumprir seus objetivos, que atue como originadora de novas diretrizes, novos projetos e novos objetivos. (Como no capítulo 5 dito acima)

7- Planejamento do Sistema que inclua a determinação de Objetivos estruturados em um Programa no tema eleito, com a definição de responsabilidades e recursos correspondentes e a revisão periódica de seu cumprimento. (como no capítulo 5 da ISO 9001:2000)

8- Rotina documentada de tratamento para o manejo e a comunicação da informação gerada na empresa e relacionada com a temática regulada pela Norma. (como no capítulo 4.4 da ISO 14001:2004)

9- Procedimientos que mantenham sob controle os procesos de produção, tanto nas matérias primas e insumos, o parque de máquinas, de equipamentos de medição e na infraestructura física e de software requerida para o cumprimento dos Programas definidos. (Como no capítulo 7 de Realização do Produto da ISO 9001:2000)

10- Procedimentos que permitam assegurar a competência, capacitação e conciência do pessoal nos temas regulados pela norma eleita. (Como no capítulo 4.4.2 da ISO 14001).

11- Geração e administração da informação referente à performance da organização com respeito aos Programas eleitos e ao cumprimento das normas legais. (Como no capítulo 4.5 da ISO 14001:2004).

12- Sistema de Ações tanto Corretivas como Preventivas e de Melhoria e procedimentos de crises mantidos e monitorados quanto à capacidade de resposta da organização.

13- Sistemas de Auditorías Internas.

Deseja conhecer o texto completo? Clique aqui.

Como fazer Fluxogramas? – Parte 1

Existem diversos tipos de Fluxogramas, cada um com uma finalidade específica e um grau de complexidade adequado a ela.

O uso correto dessa ferramenta permite:

- Detectar rapidamente as atividades críticas para o processo;
- Conhecer a seqüência das atividades (fluxo);
- Entendimento claro e rápido do processo

Isso não é pouca coisa!

TIPOS DE FLUXOGRAMA:

Diagrama de Blocos: Apresenta uma seqüência de atividades contínua e sem envolvimento de decisão. Pode ser utilizado em Instruções de Trabalho Simples ou Macro Fluxo de Processos. No Macro Fluxo só funciona para demonstrar relações contínuas entre os processos.

Fluxograma de Processo Simples: Mostra as relações entre as fases e necessidades básicas de qualquer processo. Considero muito útil para Auditorias Internas quando o processo é verificado isoladamente, pois não apresenta o fornecedor nem o cliente do processo.

Fluxograma Funcional: Mostra a seqüência das atividades de um processo entre as áreas ou seções por onde ele flui. É útil para processos que não se completam em uma única área pois indica também os responsáveis por cada fase. Uma variante desse fluxograma apresenta também uma linha do tempo cronológica que permite a identificação de gargalos do processo.

Fluxograma Físico ou Geográfico: Mostra o caminho percorrido por um processo no ambiente. É geralmente confeccionado sobre uma planta do setor ou da fábrica.
(Lembra de mapas do tesouro? É parecido…)

Fluxograma ANSI: É o mais complexo deles, mas também o mais completo, apresentando uma relação fiel (se for bem feito) da interação das etapas do processo. Para executá-lo, normalmente começamos com um Diagrama de Blocos onde vamos detalhando e incluindo alternativas de tomada de decisão até que tenhamos um “retrato” do processo o mais próximo possível da realidade. Ele possui uma simbologia internacionalmente compreendida, criada pelo “American National Standards Institute” (ANSI).

Este texto é parte do conteúdo do e-book “Fluxogramas de Processo – como fazer passo a passo“. No e-book, cada tipo é acompanhado de um exemplo para facilitar a identificação e entendimento.

Especialização em Engenharia da Qualidade

Recebi por e-mail uma solicitação do Hélio Ujihara: Ele é professor da Universidade de Taubaté e estão oferecendo o curso de Especialização em Engenharia da Qualidade, para a formação de especialistas Green Belts (6Sigma).

 Bom, sabemos como é importante termos cada vez mais bons profissionais na área da Qualidade! Então fica a minha modesta contribuição: A UNITAU precisa de divulgação do curso para abrir novas turmas. Podem buscar mais informações no site da UNITAU (clique no brasão) ou pessoalmente: Rua Daniel Danelli, s/n. –J.Morumbi –Taubaté -SP, Fone: (12) 3622-4005. Matrículas podem ser feitas de 3a. a 6a. entre 9-12h e 15-18h (sábado: 8-12hs). O Coordenador do curso é o Eng. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD.