Teoria do Arquipélago

Você se lembra das aulas de geografia? Mesmo que não se lembre, a definição de arquipélago não é difícil de recordar. Fernando de Noronha, por exemplo, é um arquipélago brasileiro pertencente ao Estado de Pernambuco, formado por 21 ilhas e ilhotas, ocupando uma área de 26 km², situado no Oceano Atlântico, a leste do estado do Rio Grande do Norte (Wikipédia).

Desde que comecei a trabalhar na área da Qualidade, executando ou acompanhando auditorias e através de contatos feitos com profissionais da área em cursos e palestras, auditores, etc. venho observando uma característica comum nas organizações. Elas sempre são vistas pela Direção como um objeto sólido, coeso. É verdade que composto por departamentos, pessoas, unidades, centros-de-custo… Depende do ponto de vista, mas ainda assim, algo unificado. Aí é que está o problema. Elas nem sempre são assim.

Voltando à analogia geográfica, os diretores desejam ver suas empresas como um país, mas elas são arquipélagos, onde cada ilha (setor) tem seus próprios interesses, objetivos, prioridades; nem sempre em conformidade com o “governo central” (Diretores). Como Fernando de Noronha, são ilhas e ilhotas, mais ou menos importantes no conjunto, umas com mais recursos, mais visibilidade. Outras relegadas ao segundo plano. Existem casos em que existe até diferenças temporais: umas ilhas têm maior desenvolvimento tecnológico e outras parecem estar no princípio da era industrial, mas todas se encontram no mesmo espaço físico. Uma ao lado da outra.

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Essas ilhas agem como se não dependessem umas das outras, e seus governantes (gerentes, encarregados e líderes) atuam como unidades independentes. Não que elas se ignorem, muito pelo contrário: há um enorme trânsito de barcos (documentos e/ou produtos semi-acabados) entre elas, porém cada ilha administra o envio desses barcos muitas vezes conforme seus interesses, não conforme as necessidades da ilha que irá recebê-los. E ainda há o agravante dessas ilhas se comportarem como ilhas móveis: vão se distanciando com o tempo e, quando isso acontece, não dá mais para construir pontes (melhorar a comunicação) entre elas. Suas culturas (política departamental) já se tornaram muito diferentes e juntá-las pode acabar causando um choque cultural (conflito de interesses internos) de difícil solução, ou o custo de construção das pontes (investimento na melhoria da comunicação interna) vai ser alto e talvez até inócuo.

Infelizmente quando chegam a esse ponto, a Nação (Empresa) desse arquipélago pode perder a guerra (participação no mercado) que tem que travar continuamente para sobreviver. E se a Nação se extingue as ilhas do arquipélago serão destruídas. Se é conquistada por outra maior, é comum que seus governantes sejam exilados e substituídos.

Mas calma! A projeção caótica desse arquipélago descrito acima é demorada. A maioria deles, os arquipélagos-empresa, podem construir as pontes ou alargá-las bem antes desse desfecho. Se o governo central do arquipélago investir nas pontes e utilizá-las para divulgar seus objetivos e interesses (política, missão e valores), observar de perto e suprir as necessidades reais de cada ilha, elas trabalharão certamente em conjunto e o arquipélago pode se tornar tão ou mais forte que o continente (concorrência).

Agora me digam: Vocês trabalham em um arquipélago ou num país? Contem suas experiências e impressões que concordem ou contradigam essa teoria, para enriquecer a idéia.

Ponte do Guaíba - RS - Brasil (foto surrupiada do Páginas Ampliadas - aproveite para conhecer)

Competência e Indicadores causam polêmica?

Transcrevo aqui o comentário de uma leitora uruguaia, para citar pontos que têm sido muito questionados por e-mail. São os pontos 6.2.2 e 8.2.3 da nova ISO 9001:2008 que deve entrar em vigor a partir de Outubro.

Revisando la propuesta de texto me gustaria compartir sus opiniones acerca del alcance de la modificacion que aparece en 6.2.2 donde habla de verificar que se hayan logrado las competencias en lugar de verificar la eficacia de las acciones y en 8.2.3

6.2.2 – Competência, Treinamento e Conscientização .
Muitos responsáveis por RH têm dado ênfase ao total de horas de treinamento efetuadas, sem se preocupar com a real obtenção de resultados desses treinamentos. Temos aqui dois pontos chave: é sabido que treinamentos eficazes refletem na melhoria do treinando de alguma forma, logo, não é a quantidade de treinamentos que determina a melhoria da qualidade, mas a eficácia deles. Mas também devemos lembrar que nem todos as pessoas necessitam de treinamento num determinado momento, então a correção da alínea “b”, explicitando que treinamentos devem ser fornecidos onde aplicável permitirá que se concentre o foco onde há real necessidade.

Outro ponto chave na revisão da alínea “b” é a substituição de  “satisfazer as necessidades de competência” por “atingir a competência necessária ”. Isto significa que não basta, por exemplo, aplicar um questionário de avaliação do treinamento ao final dele. A real eficácia será estabelecida apenas por resultados reais sobre o processo ou seja, se a necessidade que motivou o treinamento foi realmente atendida, trazendo melhorias. Vejo como positivo esse esclarecimento, pois o objetivo maior de se investir em um treinamento é esse: obtenção de melhorias onde há uma carência de resultados. Os dois pontos se complementam pois isso permitirá que se dê maior atenção onde há maior necessidade, e não será mais o total de horas de treinamento que determinará o sucesso no atendimento ao requisito 6.2.2, mas as evidências dos resultados obtidos.

8.2.3 – Medição e Monitoramento de Processos
O texto atual causa a impressão de que só é necessário tomar ações quando o indicador de um processo que afeta a conformidade do produto apresenta resultados inadequados. A retirada da parte do texto que foca na conformidade do produto irá melhorar a interpretação, deixando claro que não só os indicadores que afetam a conformidade do produto merecem atenção, mas quaisquer indicadores estabelecidos pela organização. Quando houve a revisão de 2000, os indicadores foram a grande novidade da norma e o mais incompreendido dos conceitos, creio. Muitas organizações criaram inúmeros e ineficazes gráficos pensando que seria assim que atenderiam a versão 2000. A maioria acabou caindo no esquecimento ou sendo atualizados por obrigação. O aumento da importância dada aos indicadores pela nova versão da ISO 9001 (pelo menos eu vejo assim) forçará uma análise mais profunda de quais são os indicadores realmente necessários e dará a estes um status mais relevante na gestão do sistema, pois exige que seus resultados sejam acompanhados e que se evidencie ações não só para aqueles que afetam a conformidade do produto, mas os que demonstram a eficácia do sistema de gestão também.

Não, a norma não está se tornando mais exigente em nenhum dos dois requisitos citados, apenas está tentando deixar claro que caminhos mais adequados (e mais sérios) deverão ser tomados para atendê-los. Isso já deveria ter ocorrido na adequação da ISO 9001:2000, mas a norma nunca apresentou soluções prontas, pois receita de sucesso não existe! Também agora ela não apontará como fazer, mas apenas o que deve ser feito. Cabe a nós, profissionais, gestores e analistas da área encontrarmos soluções práticas, sérias e viáveis para atender esses requisitos. E que essas soluções tornem o SGQ mais ágil, focado e eficaz dentro de nossas organizações.

Quem não tem CAD, caça com gato…

Imagina que você precise criar um layout para uma sala, algo assim como esse desenho aí em cima. O ideal seria ter um programa de CAD para fazer isso, mas… Só a engenharia tem CAD instalado nas máquinas e não dá para usar um lá. Ou, como eu, você nem imagina como operar um programa de CAD!
Pois é, foi essa a situação que passei uma vez. Meu gerente pediu um layout da área onde seria montado o novo setor do CQ (exatamente esse desenho aí), e eu não tinha nenhum programa para fazer isso. Sabe o que eu usei? O MS-Word. Com um pouco de criatividade, uma calculadora para converter as medidas na escala, e as Auto-Formas do Word, o resultado fica bem interessante. Se você duvida, baixe aqui o arquivo original e brinque à vontade, dá até para mudar a posição dos móveis…

Claro, existem vários programas para desenho no mercado que vão te dar bem menos trabalho, mas como diz o título do post… Em grandes lojas você até encontra por um preço até razoável (numa papelaria grande de SP eu vi uma vez por R$ 70,00 um programa de arquitetura em CD-ROM, mas nem lembro o nome).

Este post faz parte da blogagem coletiva do Movimento Blog Voluntário, para diminuir o anlfabetismo digital. Participe!

Sábado e Domingo tem mais, aguarde!

Se quiser mais um exemplo de uso inusitado do word, veja aqui.

Fazer o bem faz bem inclusive para a gente

Opa! Não é porque o Qualiblog é voltado para assuntos da Gestão da Qualidade que ele não pode ser veículo de outros temas. Diversificar é natural em qualquer atividade que vê além do seu universo finito. Além disso, quem quer crescer não pode viver ilhado em si mesmo…

Então, quando li ontem no blog do Xavier o anúncio sobre a blogagem coletiva do Movimento Blog Voluntário, fiquei logo imaginando como poderia participar, já que o tema é analfabetismo digital. Fui conhecer a página (veja link na barra ao lado) e descobri que o Movimento é só uma parte de algo muito maior: o Instituto Voluntários em Ação, de Santa Catarina. Não deixe de conhecer também, a partir de Junho, o portal Voluntários On Line, que além de promover o voluntariado presencial, trará o voluntariado on line, aquele que pode ser feito sem sair de casa, uma excelente opção para quem tem menos disponibilidade de tempo mas tem vontade de ajudar. O portal pretende apresentar opções de voluntariado em todo o Brasil!

Quer saber o que você pode lucrar com isso? Fora a satisfação de ajudar o próximo, saiba que voluntariado pode fazer a diferença em um processo de seleção, enriquecendo e destacando o seu currículo para qualquer empresa que valoriza pessoas com esse perfil.

Selecionei abaixo dois links interessantes para você conhecer o IVA melhor.

http://www.voluntariosemacao.org.br/nossa-historia

http://www.voluntariosemacao.org.br/blog/oportunidades

Este vai para vocês, leitores!

De vez em quando eu recebo um gesto de carinho comum na blogosfera: um selo de reconhecimento ou para demonstrar amizade. Normalmente, devemos passar esses selos para outros blogs que julgamos merecedores. Mas agora, debaixo de uma chuva torrencial que está caindo aqui no Embu, eu recebi esse selinho aqui:

A simpaticíssima New é que me mandou. Já está na minha sala de troféus claro, mas a mensagem dele eu direciono aos leitores do blog. São os maiores incentivadores e clientes finais do Qualiblog, e a minha premissa básica é exatamente a proximidade com vocês, que leem, opinam, comentam, consultam… Obrigado pela participação e por permitirem que eu compartilhe com vocês o que está publicado nesse blog.

Também vou passar para os blogs Oficina da Gerência, Blog do Xavier, Didaskou e My Blog, que estão entre meus melhores amigos virtuais da blogosfera.

Custo da Não Qualidade – Um exemplo

O custo da não qualidade é o valor gasto em ações corretivas, muitas vezes considerado como o preço de custo do produto ou serviço. O lucro não entra nesse cálculo.

Antes de continuar a leitura, dê uma olhada neste outro artigo aqui, sobre a definição do custo da não qualidade.

Os exemplos abaixo estão bem simplificados para facilitar o entendimento. Não se referem a uma situação real, apenas procuram ilustrar o conceito.

Vejamos a hipótese abaixo:

Mão de obra: R$ 10,00
Insumos: R$ 10,00
Matéria Prima: R$ 25,00
Custos indiretos: R$ 5,00
Custo da Peça: R$ 50,00

Lucro R$ 5,00 (10%)
Preço de venda: R$ 55,00

Situação 1: Sucateamento da peça
Peça Perdida R$ 50,00 (custo da peça)
Peça Nova R$ 50,00 (este valor já considera o re-trabalho, pois o custo de mão de obra para produção normal está incluso no valor)

Neste caso, o custo da não qualidade seria: R$ 100,00!

Situação 2: Recuperação da peça
Mão de obra: R$ 10,00
Insumos: R$ 10,00
Matéria Prima: R$ 25,00
Custos indiretos: R$ 5,00
Custo da Peça: R$ 50,00

Para recuperar a peça, aproveita-se a matéria prima, então o custo da não qualidade se limita aos outros componentes perdidos. Neste caso, seria R$ 25,00

Para peças devolvidas, acrescente o valor de frete, caso seja custeado por sua empresa, o que normalmente ocorre em casos de devolução.

Cada modelo de peça tem um custo específico. Vamos supor que num determinado período houve a perda de uma peça que custava R$ 800,00, num outro período perdeu-se uma peça com valor de R$ 500,00. Evidentemente o custo da não qualidade no primeiro caso foi maior que no segundo, mesmo havendo a perda de uma peça em cada caso. Por isso, é comum considerar o faturamento em Kg e a perda também em Kg, para lidarmos com uma unidade comum a todos os casos, se desejamos trabalhar com uma estatística baseada em unidades. Já para uma análise financeira o exemplo anterior é o adequado, com tudo convertido em valores.

O que é bom deve ser mostrado!

Há alguns dias recebi aqui no blog um comentário muito gentil do Helson Costa, elogiando o Qualiblog e sugerindo parceria. O que eu não imaginava é que teria uma grata surpresa, descobrindo mais um dos excelentes blogs de nicho que existem. Gerência de Projetos é uma área muito ampla. É um desafio falar sobre ela em um blog, ainda mais com a maestria com que o Helson Costa consegue, com seu particular domínio da comunicação, que transparece em cada artigo postado por ele e um time de colaboradores, dando uma riqueza ímpar ao blog. Não deixe de conhecer! Conforme aprendi com o Herbert, do Oficina da Gerência, transcrevo aqui um artigo do Gerência de Projetos para apresentá-lo.
Aproveito também para lhe dar o selo que recebi da Jaqueline e da New, pelo excelente blog!

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As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimentos como descrito abaixo:

Gerência da Integração do Projeto

Descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. É composta por desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle geral de mudanças.

Gerência do Escopo do Projeto

Define os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que isso, para completar o projeto com sucesso. É composta por iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo.

Gerência do Tempo do Projeto

Trata dos processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. É composta por definição das atividades, dando seqüência às atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

Gerência do Custo do Projeto

Relata os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. É composta por planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos.

Gerência da Qualidade do Projeto

Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. É composta por planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.

Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

Considera os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. É composta pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.

Gerência das Comunicações do Projeto

Refere-se aos processos necessários para assegurar que a geração, a captura, a distribuição, o armazenamento e a pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. É composta pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.

Gerência dos Riscos do Projeto

Trata da identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É composta pelo plano de gerência do risco, identificação dos riscos, análise qualitativa dos riscos, análise quantitativa dos riscos, plano de respostas aos riscos e monitoramento e controle.

Gerência das Aquisições do Projeto

Aborda os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. É composta pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.

A vida também precisa ter qualidade

Quem chegou aqui agora pode achar estranho este post, mas um blog é feito de muitas coisas. Entre tantos artigos voltados à área profissional que é o foco deste blog, poderão ser encontrados eventualmente alguns outros que, como este, refletem minha visão da vida e de tudo que realmente tem valor ou merece minha atenção em outras esferas que não a profissão. Mesmo um blog de nicho carrega um pedaço de seu autor, é um espaço onde deixo um pouco de mim e do que me emociona e causa admiração. Entre essas coisas estão as que me motivam a solidariedade. Essa é um bom exemplo.

Faz um tempo já que conheci um anjo. Como todo anjo (eu acho), este é incorpóreo. Mas é diferente pois sei que na verdade é de carne e osso, mas é uma dessas pessoas cujo coração é tão grande que cabe o mundo, e usa a internet para lhe dar o poder de estar presente em muitos lugares ao mesmo tempo. Suas asas têm a velocidade de um e-mail e sua mensagem chega a muitas pessoas, em vários lugares do mundo. Seu dom é o de traduzir em palavras o que há de mais nobre e belo no ser humano e também o que há de cruel e desumano, para nos despertar o bem, a solidariedade e a indignação pelo que o homem é capaz de infligir ao seu semelhante; e cada vez que recebo uma mensagem sua a leitura dela me torna melhor, ou me mostra que posso ser melhor. Hoje decidi compartilhar uma mensagem desse anjo que me causou admiração imediata pelo drama que relata, tão próximo, silencioso e visceral: o exemplo de uma heroína da humanidade. Não sei o nome real desse anjo mas isso não importa, a nobreza de seu espírito dispensa essa formalidade. Eu o conheço como Peregrino e agora o apresento a você, através dessa apresentação que divulga o drama de Ingrid Betancourt:

MELHORIAS NO SGQ – Como obter?

Quando decidem obter a certificação, diversas organizações provocam uma verdadeira revolução interna para atender aos requisitos da Norma. Já outras, estudam seriamente esses requisitos sem alterar substancialmente sua documentação interna ou seus processos, vão se adequando gradativamente e só quando se encontram seguras no domínio da Norma buscam a certificação. Particularmente, prefiro estas. São elas que levarão a sério tudo o que está implícito na certificação, e geralmente já a merecem bem antes da Auditoria efetuada pelo orgão certificador constatar isso. Também são elas que poderão obter maiores progressos após a certificação, pois provavelmente já terão desenvolvido uma estrutura voltada para a melhoria contínua de seus processos. Para mim, estas empresas são destinadas ao “estado da arte” em adequação aos requisitos da ISO 9001:2000. Delas até as organizações citadas por Ricardo Sommerfeldt aqui, há um amplo espectro de nuances para determinar até onde uma organização atende bem, eu disse BEM, aos requisitos da ISO 9001.

Mas seria utópico dizer que todos deveriam se nivelar pelo ponto mais alto dessa escala. A diversidade de culturas, condições, interesses, objetivos e outros fatores da complexa comunidade de Empresas Certificadas jamais permitiria tal situação ideal para todas. Conviver é a palavra chave desse assunto. Cada organização sabe até onde vai seu interesse em melhoria e isso não deve ser imposto, deve ser descoberto e conquistado pela própria empresa e seus responsáveis. Aqui cabe um aparte: a ISO IEC 17021 deve tornar as certificadoras mais exigentes, o que acredito irá deflagar uma espécie de seleção natural das empresas certificadas. Voltando ao tema: Se meu SGQ já foi certificado, o que é preciso para melhorá-lo? Ou até mesmo pode-se perguntar: Ele precisa ser melhorado? Não sei! Você e sua organização é que podem responder essa questão, mais ninguém. Não sem antes executar uma espécie de radiografia do sistema e mesmo assim, o gestor e a própria organização é que poderão encontrar as melhores respostas. Um consultor pode ajudar, mas veja-o como uma bússola, não como a pedra filosofal.

Outra coisa que pode ajudar muito é a ISO 9004, cujo próprio título já diz “Diretrizes para Melhorias de Desempenho”. Mas preste muita atenção nesses dois trechos:

“… A NBR ISO 9004 é recomendada como uma orientação para organizações cuja Alta Direção deseja ir além dos requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001, buscando melhoria contínua de desempenho.”
(item 0.3);

“… O foco desta norma é obter a melhoria contínua, medida por meio da satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.” (item 1).

Na minha visão, estes são os pontos chave da ISO 9004: Orientar na busca contínua de melhorias e da satisfação dos clientes, passando obrigatoriamente pelas ‘outras partes interessadas’, que são os colaboradores, proprietários, fornecedores e a sociedade, nessa ordem, não por acaso adotada também pela própria ISO 9004:2000 (veja item 5.2.1). Então pode-se enxergá-la como um mapa do tesouro. Assim já temos a bússola e o mapa, mas não temos ainda o tesouro. Esse você terá que buscar pessoalmente…

Outro ponto importante: Não há melhoria contínua infinita. Cada processo pode ter ou não necessidade de melhoria e perceber isso a tempo é o verdadeiro conceito, então não desperdice recursos ou energia desnecessariamente. Nem todos os processos precisam de melhoria o tempo todo, mas sempre há um (ou vários) que podem precisar. O truque é focar nos processos que realmente precisam melhorar agora sem perder de vista os que se encontram em condição satisfatória ou ótima, pois um dia eles poderão se tornar obsoletos ou antiquados, só então precisando ser melhorados. Esta deve ser a dinâmica de um SGQ que busca a melhoria contínua. Só rode o PDCA no caso de os resultados do processo não mais serem adequados.

“Se deres um peixe a um homem faminto, vais alimentá-lo por um dia. Se o ensinares a pescar, vais alimentá-lo toda a vida.” Ditado Chinês, atribuído ao filósofo Lao-Tse. – Este ditado de certa forma resume a função da ISO 9004. Ela te ensina a pescar. Se não, ao menos mostra onde estão os peixes…

Pareto prá quê te quero

O gráfico de Pareto é uma ferramenta da Qualidade utilizada principalmente para priorizar ações. Com ele podemos analisar mais claramente as causas de ocorrência de um problema, por exemplo, e definir o foco de atuação sobre as mais críticas.

Para saber rapidamente quem foi Pareto, clique aqui.

Eu poderia simplesmente colocar uma planilha com um Pareto aqui e terminar o assunto, mas o interessante mesmo é aprender a fazer o gráfico e de que forma aplicar essa ferramenta; então vamos lá.